Wenn wir also über Performance Management sprechen (müssen) haben wir scheinbar ein großes Problem: Es läuft nicht so wie gewünscht und (Fehl-)Verhalten muss korrigiert werden. Im Prinzip ein Eingeständnis des eigenen Versagens? Aber Versagen von wem? Von der Organisation als diffuses Konstrukt? Der direkten Führungskraft, die Konflikte vermeidet und gar nicht weiß was die eigenen Leute eigentlich so machen sollen? Oder gar ein Versagen der Beschäftigten selber, die in einer Funktion tätig sind - und dort verharren - die ihnen alles andere als sinnvoll erscheint. 

Im Verlauf des Semesters werden wir uns hauptsächlich einer Frage widmen: Können wir, im Kurs, uns überhaupt selber bewerten? Die Frage mag banal klingen, aber wir werden sehen, wie sehr Menschen (wir) Probleme haben andere Menschen zu bewerten. Zum einen liegt das an psychologischen Effekten, die wir uns ansehen werden, aber auch an der Frage: Was bedeutet Leistung eigentlich? Die in vielen Fällen kaum oder gar nicht zu beantworten ist.

Spätestens seit dem "Hanoi Rat Massacre" von 1902 wissen wir, dass Menschen intelligenter sind als jedes Performance Management System. Dennoch versuchen wir immer wieder Systeme zu entwickeln, die die Leistung steigern sollen. Dabei ignorieren wir oft den Umstand, dass das System selten das Problem ist, sondern die Menschen, die dem System unterworfen werden. 

Gleichzeitig hält sich der Glaube, dass man nur die "richtigen Knöpfe drücken müsse", damit die Beschäftigten endlich mehr Leistung zeigen. Natürlich jedes Jahr ein wenig mehr. Klappt dies nicht wird das System angepasst - meist, indem es komplexer wird - nicht aber an den Ursachen geforscht. Das ist meist viel schwerer als die Flucht in oder die Anpassung von einem System.

Im Kurs werden wir uns also weniger Theorien und Modelle von Performance Management Systemen ansehen, sondern uns oft, im Rahmen von experimentellem Lernen, dabei beobachten, woran wir bei der Bewertung scheitern. Hierzu nutzen wir ggfs. ein Soziogramm von Moreno, indem wir uns ansehen, wem wir in der Gruppe vertrauen, wem nicht, mit wem wir Zeit verbringen wollen und mit wem nicht, wem wir folgen (würden) und wem nicht. Diese und andere geeignete Theorie hilft uns dann das Beobachtete zu reflektieren.

• Barnett, H. G. (1938). The nature of the potlatch. American Anthropologist, 40(3), 349-358.
• DeNisi, A., & Smith, C. E. (2014). Performance appraisal, performance management, and firm-level performance: A review, a proposed model, and new directions for future research. Academy of Management Annals, 8(1), 127-179.
• Kuvaas, B. (2006). Performance appraisal satisfaction and employee outcomes: mediating and moderating roles of work motivation. The International Journal of Human Resource Management, 17(3), 504-522.
• Nass, C., & Moon, Y. (2000). Machines and mindlessness: Social responses to computers. Journal of social issues, 56(1), 81-103.
• Nass, C., Moon, Y., & Green, N. (1997). Are machines gender neutral? Gender‐stereotypic responses to computers with voices. Journal of applied social psychology, 27(10), 864-876.
• Nass, C., Moon, Y., & Carney, P. (1999). Are People Polite to Computers? Responses to Computer‐Based Interviewing Systems 1. Journal of Applied Social Psychology, 29(5), 1093-1109.
• Sahlins, M. D. (1963). Poor man, rich man, big-man, chief: political types in Melanesia and Polynesia. Comparative studies in society and history, 5(3), 285-303.
• Vann, M. G. (2003). Of rats, rice, and race: The great Hanoi rat massacre, an episode in French colonial history. French Colonial History, 4(1), 191-203.